VOR oder NACH den Zahlen? Wie führen Sie?

Wie führen Sie? VOR oder NACH den Zahlen? Arbeiten Sie an den Ursachen oder messen Sie erst die Ergebnisse?

Ich mag mich täuschen, aber ich habe den Eindruck, dass in vielen Banken und Unternehmen erst NACH den Zahlen geführt wird. Am Ende z.B. eines Quartals wird geschaut, was wo bei wem noch fehlt, um das vorgegebene Ergebnis/Ertrags-Ziel noch zu erreichen. Das zerhagelt nicht nur die Ziele sondern meist auch die Stimmung.

Die Alternative wäre: VOR den Zahlen zu führen. So machen es alle Landwirte: sie schauen nach den Ursachen, um möglichst viel Einfluss auf einen besseren ErnteErtrag zu nehmen. VOR den Zahlen führen heißt, an den Ursachen von Erfolg zu arbeiten und dann gezielt hinzuschauen, wer wie befähigt werden sollte und welche Engpässe gemeinsam noch beseitigt werden sollten. So bringen Menschen ihre Stärken zum Wohle aller auf die Strasse, um die strategischen UnternehmensZiele zu erreichen. Als Werkzeug dazu haben wir das FührungsCockpit entwickelt.

Die Natur regelt vieles sehr klar: Pflanzen wachsen immer exakt bis zum Erreichen des aktuellen EngpassFaktors. Unternehmen und Banken übrigens auch. Justus von Liebig hat das Prinzip der EngpassFaktoren vor langer Zeit entdeckt. Er hat daraus den Kunstdünger entwickelt und so enorme ErtragsZuwächse möglich gemacht. Eigentlich ganz einfach. Am Beispiel einer Pflanze leicht nachvollziehbar. Um sich voll zu entfalten braucht diese Pflanze z.B. Licht, Boden, Platz, Dünger, Zuwendung, etc. immer in der richtigen Dosierung. Ist einer dieser Faktoren aufgebraucht, hört sie einfach auf zu wachsen. Ganz einfach. Menschen mit dem sog. grünen Daumen haben dafür ein spezielles Feingefühl. Intuitiv ist ihnen klar, was welche Pflanze gerade am nötigsten braucht, um den nächsten WachstumsSchritt zu machen. Dann fügen Sie das, was fehlt, einfach zu. z.B. Wasser und die Pflanze wächst weiter. Bis zum nächsten Engpass. z.B. Zuwendung. usw. usw.

Das Gleiche Prinzip gilt auch für Unternehmen und Banken. Sie wachsen immer nur konsequent bis zum Erreichen des nächsten Engpass-/ErfolgsFaktors. Löst man diesen, wächst es munter weiter. Löst man ihn nicht, stagniert es.
Bedient man den falschen ErfolgsFaktor verbrennt man Zeit, Geld und Menschen.
Düngt man eine Pflanze, die zu trocken steht „verbrennt“ sie. Das gilt für Unternehmen, Abteilungen, Teams etc. im gleichen Maße. Führungskräfte mit dem „grünen Daumen“ für ihre Mitarbeitenden machen das Gleiche: Sie überlegen sich, welche ErfolgsFaktoren es braucht, um das gemeinsame Strategische UnternehmensZiel zu erreichen und steuern über diese VOR den messbaren Zahlen.

Genossenschaftliche Banken können von der BVR- StrategiePyramide mindestens 3 ErfolgsFaktoren ableiten. Ich habe mir erlaubt, sie ein wenig abzuwandeln.

1. UnternehmerBegeisterung
2. Ausrichtung auf nachhaltigen Ertrag
3. MitarbeiterIdentifikation und – Qualifikation

Das FührungsCockpit entwickeln wir basisdemokratisch gemeinsam mit den Führungskräften und den Mitarbeitenden. Wirksamer wird es, wenn es die Mitarbeitenden ohne FührungsKräfte entwickeln – und die Führungskräfte lassen sich souverän darauf ein. Meist kommen dann noch weitere ErfolgsFaktoren hinzu.

4. Führen und Führen lassen
5. EigenOrga
6. Genossenschaftliche Beratungs Qualifikation

In Summe kommen wir in der Regel auf beherrschbare fünf bis sechs ErfolgsFaktoren. Das kann man noch überschauen. Es ist wie ein Cockpit beim Auto. Man kennt Ziel+Antrieb und hält auf dem Cockpit die Erfolgsfaktoren (Geschwindigkeit, Verbrauch, Tankfüllung, Reifendruck etc.) im Auge.

Übertragen auf den Tagesalltag in der Führung. Strategisches Ziel und Antrieb des Unternehmens/der Bank sollten klar sein. Jetzt bräuchte man sich „nur“ noch Gedanken machen, wo Einzelne, Teams oder ganze Bereiche mit ihren ErfolgsFaktoren stehen. Dazu bieten sich z.B. Schulnoten von 1 bis 6, Ampeln oder Prozentzahlen von 0-100% an.

Gehen wir es am Beispiel Genossenschaftlicher Beratung in einer FirmenkundenBank für den Mitarbeiter Max einmal durch:

  • UnternehmerBegeisterung – In wie weit kann Max Unternehmer begeistern? In wie weit kann er Unternehmer für sich und seine Lösungen gewinnen? Wie gut kann er seinen Nutzen vermitteln? 1-2-3-4-5-6?
  • MitarbeiterIdentifikation – Wie identifiziert ist Max? Wie stolz ist er auf sich und seine Aufgabe, seine Kunden, seine Bank? Wie weit ist er sich der MehrWerte bewusst, die er für Unternehmer, Kollegen und Bank schafft? 1-2-3-4-5-6?
  • nachhaltiger Ertrag – Wie verbindlich ist Max mit seinen Unternehmern? Wie gut kann er strategische Partnerschaft aufbauen? DauerMandate gewinnen? Klare faire Spielregeln vereinbaren? Wie konsequent kann er diese systematisch in allen Beratungsthema umsetzen?1-2-3-4-5-6?
  • EigenOrga – Wie gut bekommt Max sich, seine Zeit, seine PS, sein Portfolio organisiert? Wie priorisiert er seine Unternehmen? Wie sich selbst? Wie die Spezialisten? Wie seine Zeit? 1-2-3-4-5-6?
  • Genossenschaftliche BeratungsQualität – Wie fit ist Max in den BeratungsThemen? Wie gezielt setzt er Medien ein? Wie gut bindet er die Spezialisten ein? Wie gut differenziert er seine genossenschaftliche Bank von anderen? 1-2-3-4-5-6?
  • Führen und Führen lassen – In wie weit lässt Max auf seine Führungskräfte, neue Wege, Strategien etc. ein? In wie weit gestaltet er aktiv mit, gibt Feedback, fordert sich, die Kollegen, die Führungskräfte im Sinne der BankStrategie heraus. etc..? 1-2-3-4-5-6?

Die Kriterien zu den Noten 1-6 werden gemeinsam vorher festgelegt. 100% basisdemokratisch.

Angenommen es wären Schulnoten von 1-6 vergeben worden. Überall wäre Max bei 2, außer bei EigenOrga bei 4. Es ist klar, dass der größte Zugewinn bei allen darin bestehen würde, wenn Max sich besser organisieren würde. Die richtigen Kunden, die richtigen Zeiten, die richtigen Prioritäten etc. Dann würde Max höchstwahrscheinlich überall anders auch deutlich besser. Win-Win für alle. Max muss nicht motiviert werden. Er braucht Orga. Hier kann er sich selbst optimieren oder gezielte Unterstützung bekommen. Hauptsache der Engpass wird gelöst. Jeder Mensch ist anders.

Sein Kollege Moritz hat völlig andere Stärken. Er ist toporganisiert. Eine 1 bei EigenOrga, überall sonst 2-3er und eine 4 bei Unternehmer-Begeisterung. Moritz wird einfach weiter lausige Ergebnisse schreiben, weil er niemand begeistern kann. Daran kann man arbeiten. Und dann im QuantenSprung überall deutlich besser sein, weil der zentrale Engpass gelöst wird.

Sobald es differenziert gesehen wird, können Ressourcen gezielt eingesetzt werden. Mit Max arbeiten wir an seiner Orga und mit Moritz an seiner BegeisterungsFähigkeit. Fast zu einfach, um wahr zu sein. Doch es ist so einfach. Die Herausforderung liegt darin, die Erfolgsfaktoren sauber zu definieren UND dann differenziert zu beobachten. Im Einzelgespräch, im Team, im Bereich. … und für alle Marktaktivitäten. Wenn das FührungsCockpit mit den ErfolgsFaktoren einmal steht, lässt es sich auch perfekt auf alle Aktivitäten anwenden. Z.B. WunschKunden gewinnen. Stellen Sie sich die gleichen Fragen, wie gerade zu Max. Sie werden schnell die WunschAdressen organisiert haben (EigenOrga 1), dann stellen Sie fest, dass kaum einer telefonieren gewinnend kann (UnternehmerBegeisterung 3), weil sie sich der geschaffenen MehrWerte für Unternehmer nicht bewusst sind (Identifikation 4). Dann wissen Sie exakt, woran Sie arbeiten sollten, um deutlich erfolgreicher sein.

Es ist immer deutlich effektiver, gezielt an den Ursachen für Erfolg zu arbeiten, statt am Ende einer Periode nur die messbaren ZahlenErgebnisse auszuhalten.

Wenn Sie VOR den Zahlen führen wollen, an den Ursachen von Erfolgen arbeiten und mehr zum FührungsCockpit in der Praxis wissen möchten, besuchen Sie einen unserer Entscheider-Workshops im Sommer und Herbst oder buchen einen EntscheiderWorkshop speziell für ihre Bank. Nach einem 1/2 Tag wissen Sie, wie Sie schneller zum Ziel kommen, weniger Druck machen und die Ihnen anvertrauten Menschen individueller mit nehmen.

Beobachten Sie sich einfach einmal selbst in den nächsten Wochen in Ihren Meetings und Gesprächen: Führen Sie VOR oder NACH den Zahlen?